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会議の進め方をすごい会議にするには

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会議の進め方をすごい会議にするには


会議の進め方やファシリテーションについて、なんとなく行ってしまっている人多いのではないでしょうか。
あるいは、急に会議体の設定や会議の進行を任されて困惑したりする経験ある方も多いのでは??

とはいえ、

会議の進め方を考える前にまずは、、

会議の目的と会議のコストをきちんと意識しておくことが重要かと思っています。

まず第一に会議の目的を認識すべき

その会議は意思決定の場なのか共有の場なのか、はたまた議論の場なのか、可能であればきちんと明文化しておく方がいいでしょう。
世の中には、なし崩し的にやって形骸化している会議がどれだけ多いことか思い当たる節もあるかと思います。

そういう場合はふと立ち止まって、会議の目的を明確化する、か、思い切って会議体自体の解体も考える方が良いかと。
参加者や担当者全員が「これやる意味あるのかな」とか顔色を伺っていたりするほど虚しい話はありません。

これは既存の会議体の見直しの場合もそうですが、新たな事業・新たなプロジェクト等で会議体設計をする場合もきちんと考えることをオススメします。

・各会議体の目的は何で、(経営レイヤーの意思決定、等々)
・各会議体はどのような関係性にあって、(各事業部の営業報告会議のレポートラインとして経営会議が存在、等)
・そのために必要なアウトプットは何で、
・当日のアジェンダと参加者はどうあるべきか

意思決定というのは、不確定要素が含まれるものを決定すること。不確定でないならそれは選択にすぎなく、曖昧さの中で前進する能力が大切である。

次に会議のコストを意識すべき

そして忘れがちなのが、会議にかかる「コスト」です。
これをコストと捉えるか投資と捉えるかはまた別の議論がありますが、
少なくとも時給が発生していることは強く認識すべきでしょう。

<年収/役職別時給想定>
・事業部長:年収1,000万円(時給換算5,180円)
・事業マネージャー:年収800万円(時給換算4,150円)
・リーダー:年収600万円(時給換算3,100円)
・担当者A:年収400万円(時給換算2,075円)
・担当者B:年収300万円(時給換算1,500円)
・事務:年収300万円(時給換算1,500円)

1時間1.8万円程度はかかっています。社会保険であるとか諸々の費用を含めるとその会議に対し、
おそらく2.5万円程度は会社として支払っていることになります。

週に1回で月10万円です。
同様の会議体が別チームや別部門で開かれ、事業部門2部門2チーム、管理部門2部門2チームの計8チームで
80万円近い費用が会議のみに支払われていることになります。

それに見合う成果は生み出せているのでしょうか。
1回2.5万円払って少なくとも倍の50,000円程度の価値は産み出せているのでしょうか。

すごい会議という本について

著者・著書の紹介

大橋禅太郎
マネジメントコーチ株式会社代表。
26歳で石油採掘現場で貯めた1,000万円を元手に東京・大久保に、科学技術情報を海外の企業に提供する会社を設立。28歳で米国に渡り、インターネットの商業化の真っ最中に米国ベンチャーキャピタルから総額10億円以上を集め、インターネット上のマーケティング会社GAZOOBAを設立。GAZOOBAを経営する中で、ユダヤ人マネージメントコーチのハワード・ゴールドマンより経営ミーティングの方法を伝授される。2001年に同社を売却。同年より、「すごい会議」のやり方を、日本の企業へ伝承中。

全体的に会議のやり方の一つの参考例として読んで頂くといいのかなと思っています。いわゆる一般的な会議の進め方本的なものではないですが、ファシリテーション側のポイントもわかりやすく書いているので、参考になるのではないでしょうか。

特に著者が実際に導入支援をしている中で経験した失敗やよくある事例は「あー確かにあるかもね」と共感ができるのではないでしょうか。

すごい会議の進め方について

まずそもそも大抵の会議は無駄な時間が多い

と冒頭から語ります。
これはそれなりにイケてる企業も同様だぞ、と。

「単なるコメント交換やスピーチに終始。もっともらしい意味のない内容が応酬する。」

確かによく見かける光景かもしれませんね。
わざわざ一堂に会してやっている意味ってなんだっけ・・?というような。

ゆえに会議では「提案・リクエスト・明確化」のための質問以外は不要

と語ります。
言われてみるとハッとしますが、思い切りが効いていていいですよね。

リクエストというのは誰にいつまでに何を達成して欲しいのか。を明確にすることとしています。
しかもそれは、作業ではなく成果を期待するべし、と。

ここは確かに細かなTipsですが重要なポイントですよね。
明確なアウトプット(成果物)を完了の定義とする、ということですね。

で、さらになるほどね、という点として、

紙に書いてから発表するようにする

ことを本書の冒頭で示しています。そのメリットとして、

・内容がまとまる事
・時間がかからない事
・他人の意見が見えない事

を挙げています。
確かに世に言うKJ法だとかブレスト関連の進め方は紙に書くことが多いですが、
可視化・言語化するという意味合いもそうですが、「他人の意見を見ない」という点も重要なのかもしれません。

そして「すごい会議の進め方」を教える際には、

これらのことを教える順に留意すること、それが重要

と、合わせて説明をしています。

確かに、普通に説明すると、

「紙に書いてからいうと人の意見が入らないのでそうやりましょう」

と説明してしまうところを、まずやってもらってから、そのメリットについて質問し洞察のアイデア・ヒントを提供すると納得度は高くなるはずです。

会議をアクティブなものにするためには、スタンスが重要

・各自それぞれに責任があるという自覚(主体性)の芽生え
・人の意見を気にしない仕組みを用意する
・何かやってやるという前向きな姿勢の醸成(空気作り)

これが会議の大前提である、と筆者は本書で語っています。
特に経営会議であるとか重要な会議であればあるほど、その点は強まるのでしょうね。

このために、今達成できていることというのを順繰りに発表させ、「意外と俺らイケてる?」という体感を持たせることも必要だと。
この「イケる感」は結構重要なんでしょうね。

ファシリテーターは決して議論をリードしたりするのではなく、
・リクエストを投げ、
・それが達成できる雰囲気作りに徹し、
・確認の質問を投げる
べし、と。

例えば、何かの問題について話す際には「どのようにすれば」と置き換えてみてあげる、と。
つまり、問いを立てるという事ですね、そのガイドをしてあげているというニュアンスでしょうか。

確かに、「懸念点」とかで考えがちなのがよくある傾向です。

「xxxが足りていない」という場合は、「xxxが不足している中どうすればxxxになるか」と変換する役割を担うように、と本書では語っています。

例:「会社が面白くないのが問題です」→「どのようにすれば会社が面白くなるか?」

このように疑問形にして初めて脳みそは思考を始める。そうしないと面白くない理由を雄弁に述べるだけである。

「問いを立てる」事をした瞬間人は答えを探し始める

よくありがちなのは「出来ない理由はいいから解決策/代替案を教えろ」と叱責する事。
その思いはわかるが、このように尋ねるだけで考えを膨らませていくことが出来ると言います。

さらに進めると、

「どのようにすれば東京一面白い会社にできるだろうか」

など極端な言葉を入れるとより具体的に考えられるではないかと。

「言葉のフォーマット」を変えれば視点が変わる

これは確かにとても重要で、言い得て妙だなと感じます。

会議資料のテンプレートをそのように活かしてもいいし、ファシリテーターが誘導してもいい。
つまりそれにはガイド(引率)する必要がある。

ちなみにこれをいつも僕は「コナンくんスタイル」と呼んでいます。笑
(あれれー?でもこれってどうしてなんだろうね??と茶番で気づきを与えるあの感じです。)

それができるようになったら、今度は初めて「言わなかった問題・言えない問題」について言ってみる。
そしてそれを「どのようにすればxxx」に読み換える。
言えない問題は何か。会社の問題は何か。自身の問題は何か。
そのようにして問題の根に近づいていく。本当の障害が前向きな形で露わになる。

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